النظرية الظرفية للقيادة

أسلوب قيادة مرن

تشير النظرية الظرفية للقيادة إلى أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. وبدلاً من ذلك ، يعتمد الأمر كله على الوضع القائم وأي نوع من القيادة والاستراتيجيات يناسب هذه المهمة على أفضل وجه. ووفقاً لهذه النظرية ، فإن أكثر القادة فعالية هم أولئك القادرين على تكييف أسلوبهم مع الوضع ، والنظر إلى إشارات مثل نوع المهمة ، وطبيعة المجموعة ، وعوامل أخرى قد تسهم في إنجاز المهمة.

غالبًا ما يشار إلى نظرية القيادة الظرفية باسم نظرية القيادة الموقّعة في هيرسي بلانشارد ، بعد مطوّريها ، د. بول هيرسي ، مؤلف كتاب "القائد الموقفي" ، وكينيث بلانشارد ، مؤلف "مدير الدقائق الواحدة".

أنماط القيادة هيرسي وبلانشارد

اقترح هيرسي وبلانشارد أن هناك أربعة أساليب قيادة أساسية:

• القول (S1): في أسلوب القيادة هذا ، يخبر القائد الناس بما يجب عمله وكيفية القيام به.
• البيع (S2): يتضمن هذا الأسلوب المزيد من الحركة بين القادة والأتباع. القادة "يبيعون" أفكارهم ورسالتهم ليجعلوا أعضاء المجموعة يشترون في هذه العملية.
• المشاركة (S3): في هذا النهج ، يقدم القائد اتجاهًا أقل ويسمح لأعضاء المجموعة بأداء دور أكثر نشاطًا في الخروج بأفكار واتخاذ القرارات.
• التفويض (S4): يتميز هذا الأسلوب بمقاربة أقل تدخلاً في القيادة. يميل أعضاء المجموعة إلى اتخاذ معظم القرارات واتخاذ معظم المسؤولية عن ما يحدث.

مستويات النضج

يعتمد أسلوب القيادة الصحيح بشكل كبير على مستوى النضج (أي مستوى المعرفة والكفاءة) للأفراد أو المجموعات.

تحدد نظرية هيرسي وبلانشارد أربعة مستويات مختلفة من النضج ، بما في ذلك:

• M1: أعضاء المجموعة يفتقرون إلى المعرفة والمهارات والاستعداد لإكمال المهمة.

• M2: أعضاء المجموعة مستعدون ومتحمسون ، لكنهم يفتقرون إلى القدرة.
• م 3: يتمتع أعضاء المجموعة بالمهارات والقدرة لإكمال المهمة ، ولكنهم غير راغبين في تحمل المسؤولية.
• M4: أعضاء المجموعة على درجة عالية من المهارة وعلى استعداد لإكمال المهمة.

مطابقة أنماط القيادة مع مستويات النضج

يشير نموذج Hersey-Blanchard إلى أن أنماط القيادة التالية هي الأنسب لمستويات النضج هذه:

• النضج المنخفض (M1) - إخبار (S1)
• النضج المتوسط ​​(M2) - البيع (S2)
• النضج المتوسط ​​(M3) - المشاركة (S3)
• النضج العالي (M4) - التفكك (S4)

نموذج قيادة مرن

قد يكون من الضروري إنشاء أسلوب "أكثر أهمية" في بداية المشروع عندما يفتقر أتباعه إلى المسؤولية أو المعرفة للعمل من تلقاء أنفسهم. وبما أن المرؤوسين يصبحون أكثر خبرة ومعرفة ، فقد يرغب القائد في التحول إلى نهج أكثر تفويضاً. يركز هذا النموذج الظرفية للقيادة على المرونة بحيث يستطيع القادة التكيف مع احتياجات أتباعهم ومتطلبات الوضع.

كما يتجنب النهج الظرفية للقيادة عيوب نهج الأسلوب الواحد بالاعتراف بأن هناك العديد من الطرق المختلفة للتعامل مع المشكلة وأن القادة بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على تقييم حالة ومستويات نضج المرؤوسين من أجل تحديد ما سيكون النهج الأكثر فعالية في أي لحظة.

وبالتالي ، فإن النظريات الموازية تعطي أهمية أكبر لتعقيد المواقف الاجتماعية الديناميكية والعديد من الأفراد الذين يعملون في أدوار مختلفة والذين سوف يسهمون في النهاية في النتيجة.

نموذج SLII

تم تطوير القيادة الموازية II (أو نموذج SLII) من قبل كينيث بلانشارد وبناء على نظرية بلانشارد وهيرسي الأصلية. وفقا للنسخة المنقحة من النظرية ، يجب على القادة الفعالين بناء سلوكهم على المستوى التنموي لأعضاء المجموعة للقيام بمهام محددة. يتم تحديد المستوى التنموي من مستوى الكفاءة والالتزام لكل فرد.

هذه المستويات تشمل:

• مبتدئ متحمس (D1): التزام عال ، كفاءة منخفضة.
• المتعلم المصاب بخيبة الأمل (D2): بعض الكفاءة ، ولكن النكسات أدت إلى انخفاض الالتزام.
• مؤدي قادر ولكن حذر (D3): الاختصاص ينمو ، لكن مستوى الالتزام يختلف.
• تحقيق الذات الاعتماد (D4): الكفاءة العالية والالتزام.

أساليب القيادة SLII

يقترح SLII أيضا أن القيادة الفعالة تعتمد على سلوكين رئيسيين: دعم وتوجيه. تشمل تصرفات السلوك إعطاء توجيهات وإرشادات محددة ومحاولة التحكم في سلوك أعضاء المجموعة. وتشمل السلوكيات الداعمة إجراءات مثل تشجيع المرؤوسين والاستماع وتقديم الاعتراف والتعليقات.

تحدد النظرية أربعة أساليب قيادة أساسية ، بما في ذلك:

• الإخراج (S1): عالية في توجيه السلوكيات ، منخفضة على السلوكيات الداعمة.
• التدريب (S2): عالية في كل من سلوكيات الدعم والدعم.
• دعم (S3): منخفض على سلوك التوجيه وعالي السلوكيات الداعمة.
• تفويض (S4): منخفض على كل من سلوكيات الدعم والدعم.

النقطة الأساسية لنظرية SLII هي أنه ليس من أفضل أساليب القيادة الأربعة هذه. بدلاً من ذلك ، سيطابق القائد الفعال سلوكه مع المهارة التنموية لكل مرؤوس بالنسبة للمهمة المطروحة.

العوامل الموضعية الهامة

يقترح الخبراء أن هناك أربعة عوامل سياقية رئيسية يجب على القادة إدراكها عند إجراء تقييم للحالة. تشمل هذه العوامل:

1. يحتاج القادة إلى النظر في العلاقة بين القادة وأعضاء المجموعة. يمكن للعوامل الاجتماعية والشخصية أن تلعب دوراً في تحديد النهج الأفضل. على سبيل المثال ، قد تستفيد المجموعة التي تفتقر إلى الكفاءة والإنتاجية من أسلوب يركز على النظام والقواعد والأدوار المحددة بوضوح. من ناحية أخرى ، قد تستفيد مجموعة منتجة من العمال ذوي المهارات العالية من أسلوب أكثر ديمقراطية يسمح لأعضاء المجموعة بالعمل بشكل مستقل والحصول على مدخلات في القرارات التنظيمية.
2. يحتاج القائد إلى النظر في المهمة نفسها. يمكن أن تتراوح المهام من بسيطة إلى معقدة ، ولكن يحتاج القائد إلى أن يكون لديه فكرة واضحة عن ما تستلزمه المهمة بالضبط من أجل تحديد ما إذا كان قد تم بنجاح وكفاءة.
3. ينبغي أيضا النظر في مستوى السلطة التي يتمتع بها القائد على أعضاء المجموعة. يمتلك بعض القادة السلطة التي يمنحها المنصب نفسه ، مثل القدرة على إطلاق النار ، أو استئجار ، أو مكافأة ، أو التوبيخ. ويكتسب قادة آخرون السلطة من خلال علاقاتهم مع الموظفين ، وكثيراً ما يحصلون على الاحترام منهم ، ويقدمون الدعم لهم ، ويساعدونهم على الشعور بأنهم مشمولون في عملية صنع القرار.
4. وكما يقترح نموذج هيرسي-بلانشارد ، فإن القادة بحاجة إلى النظر في مستوى نضج كل فرد من أعضاء المجموعة. مستوى النضج هو مقياس لقدرة الفرد على إكمال المهمة ، وكذلك استعداده لإتمام المهمة. تعيين وظيفة لأحد الأعضاء الراغبين ولكنه يفتقر إلى القدرة هو وصفة للفشل.

إن القدرة على تحديد مستوى نضج كل موظف يسمح للقائد باختيار أفضل نهج القيادة لمساعدة الموظفين على تحقيق أهدافهم.

> المصادر:

> DuBrin AJ. القيادة: البحث ، النتائج ، الممارسة ، والمهارات. Mason، OH: South-Western، Cengage Learning؛ 2013.

> جيل R. نظرية وممارسة القيادة. لندن: منشورات سيج 2011.

> Hersey P، Blanchard KH. إدارة السلوك التنظيمي - استخدام الموارد البشرية . نيوجيرسي / برنتيس هول ؛ عام 1969.

> Hersey P، Blanchard KH. دورة حياة نظرية القيادة. مجلة التدريب والتطوير. 1969؛ 23 (5): 26-34.

> Nevarez C، Wood JL، Penrose R. The Leadership Theory and the Community College: Applying Theory to Practice. Sterling، Virginia: Stylus Publishing؛ 2013.